Fordommer og bias i rekruttering -når gode intensjoner ikke er nok

Mange feilansettelser skyldes ikke manglende kompetanse eller dårlige intensjoner, men menneskelige snarveier i vurderingen av mennesker. Vi liker å tenke at vi vurderer mennesker rasjonelt – basert på fakta, erfaring og kompetanse. I praksis jobber hjernen annerledes. Den tar mentale snarveier når vi vurderer andre mennesker.

Fordommer og bias er interessant – nettopp fordi vi sjelden er bevisste på dem. Det er ikke noe vi går rundt og tenker på i hverdagen – men det er alltid med oss.

Vi påvirkes alle av bias.

Hva er bias?

Ordet bias kommer opprinnelig fra fransk: biais som betyr skrå, skjev retning. Det ble opprinnelig brukt om en kule som ruller skjevt eller en linje som heller til en side. Altså en systematisk skjevhet i retning. Over tid ble begrepet overført til det mentale: en vurdering som heller i en retning, en beslutning som ikke er nøytral, en tolkning som er farget av noe annet enn fakta.

Bias kan defineres som systematiske skjevheter i hvordan vi oppfatter, tolker og vurderer informasjon.

I rekruttering betyr det at vurderinger aldri er helt nøytrale. En bias kan være både bevisst og ubevisst. De bevisste kan man påvirke og styre, men de ubevisste skjer automatisk og uten at vi legger merke til det selv.  

Ubevisst bias handler om hvordan hjernen vår tar snarveier.

Når vi møter nye mennesker danner vi oss raskt et inntrykk – ofte før vi rekker å tenke bevisst over det. Hjernen trekker raske konklusjoner basert på tidligere erfaringer og gjenkjennelse. Det er en helt normal del av hvordan mennesker vurderer informasjon i hverdagen. For eksempel kan vi føle tillit til noen «med en gang», eller oppleve at noe skurrer – uten helt å vite hvorfor. Det er ubevisst bias i praksis.

Fordommer

Biasene vi påvirkes av, springer ofte ut av fordommer.

Fordommer er holdninger eller meninger som vi har tilegnet oss gjennom livet – bevisste eller ikke bevisste. Det er forhåndsdømte oppfatninger av andre mennesker eller grupper, uten tilstrekkelig kunnskap. Fordommer er de indre antakelsene vi har om mennesker, mens bias er når disse antakelsene faktisk påvirker vurderingene og beslutningene våre. Med andre ord: fordommen oppstår i hodet – biasen styrer handlingen.

Biasene som oftest styrer rekrutteringen

Det finnes mange ulike typer bias som kan påvirke rekrutteringsbeslutninger. Nedenfor er noen av de mest vanlige – og mest avgjørende i praksis.

Biasene opptrer sjelden alene. I rekruttering virker de ofte samtidig og forsterker hverandre. De avgjør sjelden om en kandidat er «god nok» i seg selv – men de avgjør ofte hvem som får jobben. Og dermed hvem som i ettertid viser seg å være en feilansettelse.

1. Bekreftelsesbias – når førsteinntrykket får rett

- betyr at vi har en tendens til å lete etter, tolke og huske informasjon som bekrefter det vi allerede tror – og samtidig overse eller bortforklare det som utfordrer denne sannheten.

Når hjernen først har bestemt seg for en sannhet, går den i forsvarsmodus. Den samler bevis for eget syn og ignorerer resten.

Eksempel

I intervjuet får du tidlig en tanke: «Denne personen virker usikker.»Etter det legger du mest merke til pauser og nøling, og tolker dem som bevis – mens gode svar og faglig tyngde glipper.

I realiteten kan kandidaten være grundig, analytisk og introvert – og ekstremt kompetent.

Bekreftelsesbias gjør at vi tolker informasjon slik at den bekrefter det første inntrykket – og overser det som utfordrer det.

2. Gjenkjennelsesbias – det kjente føles riktig

Gjenkjennelsesbias handler om at vi foretrekker det som føles kjent – bakgrunner, erfaringer eller mønstre vi kjenner oss igjen i. Det kjente oppleves tryggere og “riktigere”, selv når det objektivt sett ikke er bedre. Hjernen tenker enkelt: Kjent = lav risiko.

Eksempel

Kandidaten ligner deg selv i bakgrunn og erfaring. Intervjuet flyter, kjemien er god, og det føles riktig. Uten å merke det, stiller du færre kritiske spørsmål – og tolker trygghet som kvalitet.

Gjenkjennelsesbias gjør at vi forveksler det kjente med det riktige.

Resultatet er at vi ofte rekrutterer mennesker som ligner på oss selv og det eksisterende teamet – og går glipp av mangfold og nye perspektiver.

3. Sympati-antipati-bias – når kjemi forveksles med kompetanse

Sympati-antipati-bias handler om hvor godt vi liker/ikke liker et menneske. Det påvirker hvordan vi vurderer kompetansen deres – ofte helt ubevisst. Vi blander personlige følelser med faglige vurderinger, og kaller det “god/dårlig kjemi”.

Hjernen gjør dette lynraskt: Liker deg → stoler på deg - Liker deg ikke → leter etter feil

Eksempel: God kjemi 

Kandidaten er lett å prate med, speiler deg, dere har samme humor og kommuniserer i samme tempo. Du tenker: «Dette blir en god kollega.»Uten å merke det stiller du færre kritiske spørsmål, gir mer slingringsmonn og forklarer bort hull i CV-en.

Eksempel: Dårlig kjemi 

Kandidaten er mer reservert, mindre i smalltalk og har en annerledes væremåte. Du blir strengere, mer kritisk og mindre tålmodig.Ikke fordi kandidaten er dårligere – men fordi sympatien ikke sitter.

Sympati-antipati-bias gjør at vi forveksler god kjemi med kompetanse, og rekrutterer mennesker vi liker – ikke nødvendigvis de som leverer best i jobben. Det som starter som en skjev vurdering, kan ende i en feilansettelse.

4. Halo-effekten – én styrke får gratispass

Halo-effekten er når én formell, målbar eller statuspreget egenskap får uforholdsmessig stor betydning for totalvurderingen - og får oss til å anta at resten også er bra. Vi lar ett sterkt inntrykk farge hele vurderingen av et menneske, uten å sjekke om det faktisk stemmer. Hjernen tenker: Hvis dette er bra, er sikkert resten også bra.

Eksempel

Kandidaten har jobbet i et anerkjent selskap og leverer svært godt på analyse. I intervjuet antar du at vedkommende også er beslutningsdyktig og sterk i gjennomføring – uten å teste det eksplisitt.

Halo-effekten gjør at én styrke gir kandidaten gratispass på andre områder.

Resultatet er at vi stiller færre kritiske spørsmål og tar ferdigheter som ledelse, gjennomføring og robusthet for gitt – uten å teste dem. Når vurderingen blir skjev, øker også risikoen for feilansettelse.

5. Horn-effekten - én svakhet overskygger alt

Horn-effekten får vi når én negativ egenskap eller detalj får uforholdsmessig stor betydning og farger hele vurderingen av en person, uavhengig av øvrig kompetanse og prestasjoner. Horn-effekten er det motsatte av Halo-effekten.

Hjernen tenker: Hvis dette er svakt, er sikkert resten også svakt.

Eksempel

En kandidat har et hull på åtte måneder i CV-en og flere jobbskifter tidlig i karrieren. Før intervjuet starter, tenker du: «Dette virker ustabilt.»I samtalen tolkes refleksjon som usikkerhet, kravene blir strengere og positive prestasjoner tones ned.

I realiteten kan kandidaten ha vært i permisjon på grunn av omsorgsansvar, gjort tidlige feilvalg som ga læring – og senere levert gode resultater.Det oppdages ikke, fordi én negativ detalj får definere helhetsvurderingen.

Horn-effekten gjør at vi slutter å lete etter styrker fordi vi allerede har funnet en svakhet.

Resultatet er at avvik, pauser og ulineære karrierer straffes, og potensial overses.

6. Stereotypier - når gruppetilhørighet slår individet

Mens de tidligere biasene påvirker hvordan vi tolker styrker og svakheter hos enkeltpersoner, kan stereotypier farge vurderingen allerede før kandidaten blir sett som individ, fordi de bygger på generaliserte forestillinger om grupper.

Vi antar at alle i en gruppe er like, og bruker dette som snarvei når vi vurderer enkeltpersoner. Rekruttereren vurderer ikke bare kompetanse, men kandidaten opp mot et mentalt bilde av gruppen hen antas å representere. Det kan handle om kjønn, alder, navn, dialekt, utdanningsløp, bransjebakgrunn, etnisitet, karrierepauser.

Du blir vurdert som representant for en gruppe – ikke som individ.

Eksempel

Du skal ansette en avdelingsleder. En av søkerne er en kvinne i slutten av 20-årene. Tidlig i vurderingen dukker tanken opp: «Er hun robust nok i lederrollen?» Spørsmålet er ikke basert på kandidatens faktiske erfaring eller prestasjoner, men på en generell forestilling om alder og kjønn.

Hadde søkeren vært en mann i alder 40+, ville robusthet trolig ikke blitt vurdert like kritisk – og argumentene hans fått større gjennomslag.

Stereotypier gjør at vi slutter å se individet fordi vi tror vi allerede vet hvem personen er.

Resultatet er at vi rekrutterer etter forventninger – ikke etter faktiske evner.

 

7. Glory-effekten - når status overskygger kravene

Glory-effekten oppstår når kjendisstatus og berømmelse får oss til å overvurdere kompetansen til et menneske.

Eksempel

En kjent toppidrettsutøver søker på en lederrolle. I vurderingsmøtet brukes ord som «vinnermentalitet» og «sterk profil». Spørsmålet om faktisk ledererfaring blir upopulært å stille.

Glory-effekten gjør at berømmelse og status overskygger kravene i rollen. Resultatet er at vi rekrutterer symboler – ikke ferdigheter – og øker risikoen for feilansettelser fordi valget oppleves trygt.

8. Når rekkefølgen styrer: Forankringsbias, recency bias og kontrasteffekten

Flere biaser i rekruttering handler ikke om hvem kandidaten er, men når og i hvilken rekkefølge kandidaten vurderes. Forankringsbias, recency bias og kontrasteffekten påvirker vurderingene våre fordi hjernen alltid sammenligner mennesker med hverandre.

Forankringsbias

oppstår i møte med den første kandidaten, det første inntrykket eller den første informasjonen blir et mentalt anker. Dette ankeret setter standarden som alle etterfølgende kandidater ubevisst vurderes opp mot, selv om det er tilfeldig og lite relevant.

Recency bias

virker motsatt vei. Her er det det siste inntrykket som veier tyngst. Kandidater som vurderes sist i prosessen, huskes bedre og kan derfor fremstå sterkere enn de faktisk er – ikke på grunn av kompetanse, men fordi inntrykket er ferskt.

Kontrasteffekten 

oppstår i møtet mellom kandidater. En kandidat kan fremstå svakere eller sterkere enn de er, avhengig av hvem de sammenlignes med rett før. En svært sterk kandidat kan få den neste til å fremstå svak, mens en middels kandidat kan få den neste til å virke bedre enn forventet.

Felles for disse tre er at rekkefølgen – ikke kvaliteten – påvirker vurderingen. Når de ikke håndteres bevisst, risikerer vi at tilfeldigheter i prosessen avgjør hvem som går videre.

Eksempel

Når åtte kandidater intervjues over to dager, påvirkes vurderingen ofte av rekkefølgen de møter i. Den første kandidaten kan bli et mentalt anker, den siste huskes best, mens kandidatene i midten lett faller i skyggen.

I praksis betyr dette at like kandidater kan vurderes helt ulikt, avhengig av når de blir møtt. Bias påvirker ikke bare hvem som velges – men hvem som senere viser seg å være feil valg.

9. Overkonfidensbias - når erfaring forveksles med objektivitet

Overkonfidensbias handler om at vi overvurderer egen evne til å vurdere mennesker. Jo mer erfaring vi har, jo sikrere blir vi – og jo mindre åpne blir vi for at vi kan ta feil.

Eksempel

I et intervju konkluderer en erfaren rekrutterer raskt. Spørsmålene blir færre, scoringskortet brukes halvhjertet, og strukturen tones ned – fordi vedkommende “har sett dette mange ganger før”.

Du har kanskje møtt personer som sier:

• «Jeg ser raskt hvem som passer.»

• «Jeg trenger ikke tester – jeg har gjort dette i 20 år.»

• «Magefølelsen min stemmer alltid.»

Overkonfidensbias gjør at erfaring forveksles med objektivitet, og at behovet for struktur undervurderes.

Oppsummering av biasene

🔍 Bekreftelsesbias

→  Vi leter etter informasjon som bekrefter det første inntrykket – og overser det som utfordrer det.

🧠 Gjenkjennelsesbias

→ Vi foretrekker det som føles kjent, og tolker trygghet som kvalitet.

❤️‍🔥 Sympati–antipati-bias

→ Hvor godt vi liker en person påvirker vurderingen av kompetansen deres.

✨ Halo-effekten

→ Én positiv egenskap gir kandidaten gratispoeng på områder som ikke er vurdert.

🌑 Horn-effekten

→ Én negativ detalj får uforholdsmessig stor betydning og trekker helhetsvurderingen ned.

👥   Stereotypier

→ Vi vurderer mennesker ut fra gruppetilhørighet, ikke individuelle ferdigheter.

🏆  Glory-effekten

→ Status og berømmelse overskygger kravene i rollen og forveksles med kompetanse.

⏱️ Forankringsbias, recency bias og kontrasteffekten

→ Rekkefølgen kandidatene møtes i påvirker vurderingen mer enn vi tror.

😎 Overkonfidensbias

→ Vi overvurderer egen evne til å vurdere mennesker og undervurderer behovet for struktur.

Dette er ikke en uttømmende liste over biaser – men det er de som oftest avgjør hvem som faktisk får jobben.

Selv om disse biasene er godt dokumentert og lett gjenkjennelige hos andre, er de langt vanskeligere å oppdage hos oss selv.

Hvorfor er egne bias vanskelig å se?

Fordi bias oppstår før refleksjon. Den skjer raskt, automatisk og ubevisst – lenge før vi rekker å tenke at vi vurderer.

Vurderingene våre føles derfor ofte som intuisjon eller sunn fornuft. De oppleves som erfaringsbaserte og velmente – vi har jo gode intensjoner. Men intuisjon er ikke nøytral. Den er summen av alt vi har sett, lært og erfart, og den bærer med seg både mønstre og forenklinger.

Derfor er det helt normalt å tenke: «Dette gjelder sikkert andre – men ikke meg.»

Ironisk nok er nettopp denne tanken et klassisk tegn på bias.

Dette er ikke bare en teoretisk utfordring. I praksis får bias helt konkrete konsekvenser for hvordan vi vurderer mennesker og tar beslutninger.

Hva betyr dette i praksis – i rekruttering?

Bias betyr ikke at vurderinger er feil – men at de aldri er nøytrale.

Bias betyr heller ikke at vi er dårlige mennesker – men at vurderinger påvirkes, også når intensjonene er gode.

Men det betyr at:

• vurderinger aldri er helt objektive

• førsteinntrykk har enorm påvirkning

• små detaljer kan få store konsekvenser

Spesielt i situasjoner der vurderinger skjer raskt.

Kan vi bli kvitt bias og fordommer?

Nei - og det er faktisk ikke målet. Målet er bevissthet.

Når vi vet hvordan hjernen jobber:

• kan vi lage bedre strukturer

• ta smartere valg

• og redusere risikoen for at irrelevante inntrykk styrer viktige beslutninger

Det handler ikke om å bli perfekt - det handler om å bli litt mindre styrt av autopilot.

Slik reduserer du bias i rekruttering

Det finnes konkrete grep som kan redusere risikoen for at bias styrer en strategisk rekrutteringsprosess.

Tiltak som reduserer risikoen for feilansettelser ved å dempe bias:

1.     Erkjenn bias – ingen er nøytrale

Første steg er å erkjenne at alle vurderinger påvirkes av bias.

Ingen rekrutteringsprosesser – og ingen mennesker – er helt frie for å bli påvirket av dem. Målet er derfor å bygge prosesser som reduserer konsekvensene av menneskelige snarveier.

2.     Snakk åpent om fordommer

Reflekter over egne fordommer, og snakk åpent om hvordan disse kan utvikle seg til bias i vurderingene.

3.     Bygg struktur før magefølelse

Bruk strukturerte intervjuer, klare kriterier og scoringskort.

Når alle kandidater vurderes etter samme spørsmål og samme skala, blir det vanskeligere for biaser å styre beslutningene. Struktur fungerer bare hvis den brukes konsekvent – ikke som støttehjul som tas av når det føles riktig.

4.     Skill fakta fra tolkning.

Noter hva kandidaten faktisk sier – ikke hva du tror det betyr. Still heller oppfølgingsspørsmål.

5.     Vurder individuelt før dere diskuterer

Hver intervjuer vurderer kandidaten før felles samtale. 

Når flere intervjuer, bør hver person gjøre sin vurdering før gruppen diskuterer – bruk scoringskortet. Uten individuelle vurderinger i forkant, risikerer man at én stemme setter fasiten, særlig dersom perspektivene i rommet er like.

Men selv gode individuelle vurderinger kan bli skjeve dersom alle i rommet tenker likt.

6.     Sørg for ulike perspektiver i rommet

Mangfold i bakgrunn og erfaring reduserer delte blindsoner.

Dette handler ikke bare om kjønn eller alder, men også om fagbakgrunn, erfaring, rolle i organisasjonen.  Flere blikk øker sjansen for at noen faktisk sier: “Vent litt – er dette en antakelse eller et faktum?”

7.     Ta høyde for timing og rekkefølge

Pauser, nullstilling og vurdering etter hele runden.

Tiltak som kan dempe forankringsbias, recency bias og kontrasteffekten:

·       pauser mellom intervjuer

·       nullstill deg før hvert intervju – la kandidaten komme inn med blanke ark, uavhengig av hvem du møtte før

·       evaluering først etter hele runden

8.     Tving frem begrunnelser

Hvis valget ikke kan forklares skriftlig, er det ofte ikke godt nok.

Dokumenter hvorfor denne kandidaten er egnet for rollen.

God rekruttering handler ikke om å fjerne bias

– men om å bygge prosesser som hindrer dem i å påvirke.

Når bias får styre vurderingene, øker risikoen for feilansettelser betydelig.

Vil du redusere risikoen for feilansettelser i egen organisasjon?

Start med å se kritisk på hvordan dere vurderer kandidater

– ikke bare hvem dere vurderer.

Har du spørsmål eller ønsker å sparre om egen rekrutteringsprosess, er du velkommen til å ta kontakt.  👉 Kontakt